Den vanskelige samtalen, eller den gode samtalen?

Er det fordi vi frykter å såre andre eller å bli upopulær? 

Kanskje vi synes det er pinlig å snakke om og ikke vil blande oss inn i medarbeideres liv?

Frykter vi konsekvensene av samtalen, eller tenker vi at det er andre som bør ta samtalen?

En av forventingene til en leder er å ta samtalen uansett hvilket navn den har, ikke nødvendigvis for egen del, men for medarbeiderens skyld, og for å vise lederskap.

Konsekvensen av ikke å ta action på uønsket situasjon kan ofte være at autoriteten i lederrollen svekkes. Vi aksepterer avvik i adferd og medarbeiderne demotiveres av det de opplever som urettferdig, og ofte eskalerer problemene. Vi lar rett og slett dårlig arbeid og kultur vedvare og kan risikere å sitte igjen med svekket motivasjon og moral hos medarbeiderne.

Hvordan forberede seg til den vanskelige samtalen?

Jeg har god erfaring med å bruke nok tid for meg selv til å tenke gjennom hva jeg som leder vil oppnå med samtalen.

Å ha konkrete beskrivelser av handlinger som jeg selv har sett, hørt eller opplevd har gitt meg trygghet for å være i samtalen. Det kan være risikosport å bare basere innhold på informasjon fra andre.

Jeg bruker gjerne bedriftens verdier, stillingsbeskrivelse, eller noe annet som bedriften styrer etter og som er konkret for å «knagge/eksemplifisere» avviket i adferd som skal diskuteres. Da avhenger det selvsagt at medarbeideren vet hva som er gjeldende verdier, rutiner og så videre i bedriften.

Velg timing på samtalen og informer medarbeideren om at du ønsker en samtale. Det å gjennomføre rett før helg eller ferie er etter min erfaring ikke egnet tidspunkt. Det kan være behagelig for leder som kan ta fri til mandag, men urettferdig overfor medarbeider som sannsynligvis vil ha en del spørsmål i etterkant når budskapet har fått synke inn.

Som leder er det din oppgave å hjelpe medarbeideren til å holde fokus på situasjonen dere diskuterer. Ikke aksepter pekeleken, eller de de 4 F’ene, som jeg kaller det:

De 4 F’ene

• Først ligger det naturlig for medarbeideren å fornekte situasjonen, hendelsen eller adferden som blir presentert.
• Så følger en rekke forklaringer på hvorfor, hvem eller hva som er årsaken,her er det viktig å få medarbeideren til å peke inn på seg selv og ikke bare utover.
• Forståelse er ofte en verdiskapende fase å være i i en samtale, her skilles samtalen fra vanskelig til god eller fra vanskelig til konflikt.
• Er det vilje til forandring og har medarbeideren selvinnsikt til å gjøre endringer?

Følg opp!

Følges ikke samtalen opp har den ofte lite verdi, så still gjerne spørsmål til medarbeideren:

• Når skal vi forvente å se en endring, og hva skal endringen konkret være?
• Hvordan skal jeg som din leder kunne se, og eventuelt måle, at du er på rett vei?

Hva synes jeg selv er krevende med den vanskelige samtalen?

Å gi et kort og tydelig budskap. Ofte bruker jeg for mange ord og budskapet kan da bli litt uklart.

Det mest krevende for meg er å være stille…..lenge….

Å være stille etter å ha stilt et spørsmål er for meg det vanskeligste. Ofte vil jeg svare på vegne av medarbeideren da jeg har en oppfatning av hva løsningen kan være, og jeg vil gjerne at stemningen skal bli litt lettere.

Husk at du må gi medarbeideren tid og mulighet til å reagere, la dem tenke på hva som ble sagt og forstå budskapet, derfor la stillheten få lov å vare. Da jeg knekte koden på “la det bli stille lenge”, fikk jeg mye større effekt på de fleste samtalene jeg hadde, uavhengig om det var den ene eller den andre type samtale.

Anbefales.

Vi kan like det eller ei, men at leder tar tak i problemer for å finne løsninger er en av forventningene knyttet til lederrollen.

Julie Kildahl sier følgende:

AKILLESHÆLEN FOR NORSKE LEDERE

Vi nordmenn tror på involvering.
Vi tror på deling og demokrati.
Vi tror på vafler og brunost.
Vi er rett og slett opptatt av å ha det bra på jobb.

Involvering og demokrati er to viktige grunnpilarer i norsk lederfilosofi. Vi tror på likhet, flat organisatorisk struktur og kort avstand mellom leder og medarbeider.

Utfordringen er imidlertid at fallgruven for denne tankegangen er konfliktskyhet og utydelighet.

Det er akilleshælen for norske ledere.