Medarbeidersamtalen

I vårt arbeid med å utvikle ledere og team, kommer vi ofte innom temaet medarbeidersamtaler. Dette nyttige verktøyet, som når det blir brukt smart, gir stor verdi og nytte for både leder og medarbeider. Og som kan skape mye frustrasjon når det ikke gjennomføres som forventet.

En medarbeidersamtale er en strategisk, fremtidsorientert, strukturert, planlagt og tilbakevendende samtale om motivasjon og mestring – årlig eller halvårlig – mellom leder og medarbeider om deres felles arbeidssituasjon (Semundseth: Medarbeidersamtalen 2.0)

Det er ikke et lovkrav at medarbeidersamtaler skal gjennomføres. Men det er et fornuftig verktøy å bruke blant annet for å ivareta arbeidsmiljøloven §4-2, punkt 2:

Muligheter for utvikling

I utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon skal:

a. det legges til rette for at arbeidstaker gis mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid,

b. arbeidet organiseres og tilrettelegges under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, kyndighet, alder og øvrige forutsetninger,

c. det legges vekt på å gi arbeidstaker mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar,

d. arbeidstaker så langt som mulig gis mulighet til variasjon og for å se sammenheng mellom enkeltoppgaver,

e. det gis tilstrekkelig informasjon og opplæring slik at arbeidstaker er i stand til å utføre arbeidet når det skjer endringer som berører vedkommende sin arbeidssituasjon.

Hva er verdien av gode medarbeidersamtaler?

Som leder er du avhengig av at den ansatte gir deg innsikt og forståelse for sin oppfatning av arbeidssituasjonen, slik at det blir lettere for deg å legge forholdene til rette for motivasjon, trivsel og resultat som samsvarer med strategier og planer.

Samtalen skal være en systematisk, og gjensidig gjennomgang av forventninger mellom medarbeider og leder. Den skal bunne ut i en handlingsplan med fokus på konkrete mål og utviklingsområder. Det er så mye mer enn bare oppfølging på arbeidsoppgaver og daglig drift!

Ved å være god på medarbeidersamtaler sikrer du meningsfull dialog og unngår at det blir et pliktløp som skader mer enn det gagner.

Eller som en leder for mange år tilbake sa til meg: «jeg bruker ikke tid på den type samtaler, det kommer bare opp masse grums…..»

Formelle rammer rundt samtalen

• Samtale mellom medarbeider og nærmeste leder.
• Begge parter er godt forberedt.
• Gjennomføres systematisk og jevnlig, og det settes av god tid. Hva er jevnlig? Mange bedrifter gjennomfører en gang pr år. Vi mener det er et minimum av hva en medarbeider kan forvente fra sin nærmeste leder. Vi anbefaler også å sette av 2 timer. Inviter til 60-90 minutter, men sett av mer tid, slik at du sikrer at du får reflektert og fulgt opp, og at ikke neste samtale banker på døren før du er ferdig med den nåværende.
• Samtalene er fortrolige, og ting som evt. skal tas videre skal avklares med medarbeider.
• Forbered deg slik at du viser at du som leder er klar for samtalen, inkl. praktiske forberedelser som å booke møterom, skru av (og legg helt bort) mobilen, oppdater din kalender (så man ser at du er utilgjengelig) mm.

Vanskelig!

Det er mange som synes at medarbeidersamtaler kan være krevende. Hvorfor er det sånn?

Basert på innspill fra noen utvalgte kunder og sparringpartnere, og våre erfaringer, her er noen tanker:

• Det er vanskelig å avsette tid. Det er tidkrevende, det skal være gode forberedelser, minst en time pr samtale på selve gjennomføringen og det skal følges opp i etterkant. Vi har opplevd ledere som skal gjennomføre samtaler med over 70 (!) medarbeidere pr år, og det er nok ca. 55 mer enn vi kan anbefale..
• God gjennomføring setter store krav til lederen sine evner til kommunikasjon og coaching. Det kan være vanskelig å stille spørsmål som blir personlige og kan skape følelser hos medarbeider.
• Man sliter med å finne den gode malen, som både er nyttig, oppdatert og som leder er komfortabel med å bruke (les har trent nok på).
• Det er utfordrende å følge opp på en strukturert måte, og medarbeider kan oppleve samtalen som repetitiv, uten at det kommer noe konstruktivt ut av praten. Og dette kan igjen føre til resignasjon over at det ikke skjer noe som følge av dialogen.
• Lederen selv ser ikke utbytte og verdi av samtalen, og medarbeiderne ber heller ikke om det. Kanskje kan det til og med være sånn at lederen til lederen ikke gjennomfører medarbeidersamtaler for sin ledergruppe.
• Mange kommenterer at de føler seg utrygge på selve gjennomføringen; hvilke oppfølgingsspørsmål kan jeg stille? Hva hvis det dukker opp følelser som er vanskelige å håndtere? Hvordan opptrer jeg hvis jeg eller bedriften får kritikk?.
• Å gå fra medarbeider og kollega til leder, er for mange en slitsom reise: det kan føles unaturlig og kleint å gjennomføre formelle samtaler med en person man har/har hatt en tett og vennskapelig relasjon til.
• Mangler mal og struktur for invitasjon til samtalen, og for selve gjennomføringen! Svært ofte kommer dette opp som første kommentar på hvorfor man ikke gjennomfører. Min påstand er at det hjelper ingenting med en OK mal, dersom man ikke trener nok på selve gjennomføringen, og er trygg nok i relasjonene og coachende lederskap.

En oppsummering

Oppsummert handler dette bla. om:

• Manglende forståelse for viktigheten av samtalene
• Ledere som ikke prioriterer
• Organisasjonsstrukturer som gjør det vanskelig å gjennomføre
• Manglende kultur for å verdsette tilbakemeldinger på en ryddig og strukturert måte
• Ubehag ved konfrontasjoner eller følelser
• Manglende kompetanse, opplæring og ikke minst trening på gjennomføring av samtalen i praksis

HR undersøkelsen 2021 (HR Norge/EY) sier blant annet noe om kapasitet og tett oppfølging:

Organisering handler grunnleggende sett om arbeidsdeling og koordinering (Mintzberg 1979). En viktig del av dette vil være å beslutte hvor mange medarbeidere den enkelte leder skal ha ansvar for å følge opp.

…… 24 % av respondentene oppgir at en typisk leder i deres organisasjon har personalansvar for 15 eller flere medarbeidere, mens 13 % oppgir 20 eller flere. I tilfeller der lederspennet er stort, vil det nødvendigvis være vanskeligere for ledere å sikre tett og god oppfølging av sine medarbeidere. Dette må likevel sees i sammenheng med lederens kapasitet og den enkelte medarbeiders behov for ledelse.

Tenker du at du eller din organisasjon har noe å gå på for å gjennomføre medarbeidersamtalen på en skikkelig god måte?

Allerede i slutten av mai starter vi opp et program der temaet er nettopp dette!
Programmet bidrar til å trygge ledere på forberedelser, gjennomføring, oppfølging og – ikke minst: selve dialogen, tilstedeværelsen og coachingen.

Har du lyst på en personlig, men uforpliktende prat rundt gjennomføring av medarbeidersamtaler? Ta gjerne kontakt – vi er her kun for dere.

‍